让沃尔玛感到恐慌 卖书起家的亚马逊如何野蛮生长？

贝佐斯说理想商业模式的四个特点：顾客喜欢、可以成长到非常大的规模、拥有强大的资本回报、经久不衰的生命力。云端服务就是贝索斯最推崇的代表生态系统核心价值的产品形态。

它将触角不断伸向未知的商业领域，它让全球最大的零售企业沃尔玛感到不安，它被媒体称为“吞噬世界的怪物”，它被评选为最具创新力公司。它叫亚马逊，一个被效仿，却又无法超越的传奇。

成立22年的亚马逊市值已经超过4000亿美元，比中国在美上市的所有电商企业，包括阿里巴巴(2486亿美元)、京东(445亿美元)、唯品会(75亿美元)、聚美优品(5.5亿美元)等的市值之和还要多。成为仅次于谷歌的全球第二大互联网企业。

令外界称奇的是，1995年靠网上卖书起家的贝佐斯，如何一步步将亚马逊打造成千亿级别的企业?

传奇贝佐斯

“成功没有神奇妙方，关键是要抢在别人前面，”杰夫·贝佐斯说，“如果我们现在要比对手超前两年，一年以后，我们希望跟它的距离是2.1年;再过一年，能扩大到2.2年。在电子商务的领域里，对于10年后的情形我们现在只能了解2%。一切还刚刚起步。”

追溯贝佐斯的事业历程，“快速反应”、“抢先一步”始终伴随。1986年从普林斯顿大学毕业后，他仅用了4年时间，便成为纽约银行家信托公司史上最年轻的副总裁，华尔街的风云人物。1994年，贝佐斯浏览网页时看到“美国互联网用户数以每年大约2300%的速度增长”。他意识到：一个以互联网为中心构建的信息时代，其中蕴藏着巨大的商业机会。

随后，贝佐斯用了大约两个月的时间研究了网络销售业的前景，计划在网络上开一个“万货商店”，并辞去了在华尔街看起来风光无限的职业经理人工作，从纽约搬到相对偏僻的西雅图开始创业，并立志成为互联网产业的引领者。

他以自家车库为基地，搭建了全美第一家网络零售网站——亚马逊，开启他的电商传奇之旅。在选择以什么商品品类作为切入点时，贝佐斯也不是以自己最喜欢为标准。他详细分析了12个品类，最终从用户熟悉度、市场规模、竞争格局、标准化等维度出发，选择了图书作为切入点。

1995年7月16日，亚马逊的电子商务网站Amazon.com正式开张营业。仅用了三周时间，其营业额就攀升至1万美元。到了同年10月，亚马逊的订单数达到每天100份，不到一年后，亚马逊的订单数量达到每小时100份。上线三年后，亚马逊就被《福布斯》杂志称为世界上最大的网上书店。他从此改变了人们购书的方式。

1998年10月5日，《福布斯》排出全球100大科技富翁，其中前10名最为风光的不是比尔·盖茨，而是火箭般窜升至第9名的贝佐斯，亚马逊俨然已成为电子商务的第一代表。

而到了2000年年底，顾客已遍布全球160多个国家和地区，销售额达80亿美元，成为世界上销售量最大的网络销售商。

生死劫

成绩与风险总是相伴相随。

随着业务的快速扩张，贝佐斯坚持投资兴建运营中心。2000年互联网泡沫破灭，亚马逊陷入困境。数据显示，2000年第四季度，亚马逊亏损超过5亿美元，公司负债高达21亿美元。

这是亚马逊的黑暗日子。当时，华尔街分析师纷纷指责亚马逊冒险进行品类扩张，警告投资者不要购入其股票，并暗示该公司即将面临破产或被收购。当时，华尔街投资银行雷曼兄弟(现已破产)的债券分析师苏里亚认为，“亚马逊由于资金短缺，很可能撑不到年底，该公司债务和成本增加的速度，大大超过了资产累积的速度。”

受华尔街负面评估的影响，亚马逊的股价犹如过山车，瞬间从顶峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。

为安抚股东，贝佐斯在给股东的信中写道：“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”为证明自己在做正确的事，他引用了华尔街金融大师本杰明·格雷厄姆的一句名言：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”

尽管贝佐斯坚信投资仓储不会错，但残酷的现实还是让他暂停向欧洲与亚洲的扩张计划。据了解，亚马逊当时已经在日本、德国、英国及法国建立了网上商品仓库与配送中心。贝索斯的这一决定让亚马逊获得了喘息，也得以躲过这次生死劫。

而在这股互联网泡沫破灭的浪潮中，有很多公司都没有亚马逊这般幸运。据统计，2001年1月至9月，仅在美国就已有32家大公司因负债额超过10亿美元而破产，比198 9年至1991年整个经济衰退期间的数字还要高。宝利来、理光照相器材以及伯利恒钢铁等全球顶级公司相继申请破产。

从危机中走出来的亚马逊，此后迎来了它的高速发展。2002年第四季度，它实现首次盈利，纯利润达到500万美元。今天，它已经是全球最重要的科技公司之一，位列全球500强企业榜单的前列。

不止于电商

如果用“丰富多彩”这样一个词概括亚马逊河，如今，这个词同样也适合贝佐斯构建的电商帝国。

亚马逊依靠电商奠定了企业基础，不仅拥有被电商零售业务所汇聚而来的海量用户，也拥有在此基础之上形成的电商、硬件、视频、传媒等多项业务所组成的生态体系。

2005年，推出Amazon Prime服务，剧烈地拉动用户在Amazon上的消费欲”;2007年，发布Amazon Kindle，从此改变了人们的阅读习惯，建立了数字出版王国;2011年发布Kindle Fire平板电脑；2012年收购机器人公司Kiva;2014年发布首款手机Fire Phone......亚马逊逐步推出这些服务，使其超越网络零售商的范畴，成为了一家综合服务提供商。

在满足消费者各种购物需求的电商帝国基础上，贝索斯策略布局不在于只拓展多元产品线，而在于建立基础设施级别的生态系统。根据梳理，亚马逊的竞争策略主要分为三个层面：

第一层面是掠夺式布局资讯内容。不仅包括亚马逊几乎已经垄断的电子书产业，也包括对音乐、视频、影视和娱乐等数据内容的深度渗透。一个不为人知的阶段性成就是2015年亚马逊投资的电影公司获得了金球奖;

第二个层面是竞争性消费电子布局。亚马逊几乎囊括了所有苹果的产品线，包括：kindle阅读器、kindle fire、平板电脑、fire TV机顶盒、智能手机fire、网页浏览器Silk、fire OS等，和itune一样，亚马逊的硬件也和内容进行深度关联，可不同的地方在于——亚马逊的硬件系统都是依托于电商能力强大的支撑;

第三个层面是共生性生态系统布局。亚马逊的电商业务不仅提供平台、仓储物流服务、吸引第三方加入，还首先推出的物流配送的多个“第一”，使得第三方电商加入亚马逊平台每季度以50%的增速叠加。

在共生性生态系统中，亚马逊最核心的一个战略优势是对于AWS数据云服务的长期坚定投资。

贝佐斯说理想商业模式的四个特点：顾客喜欢、可以成长到非常大的规模、拥有强大的资本回报、经久不衰的生命力。云端服务就是贝索斯最推崇的代表生态系统核心价值的产品形态。

有评论称，应该说亚马逊的生态系统布局是对“掠夺、竞争和共生”三阶段定义理论最好的诠释，当苹果的极致产品势能在中后期开始衰竭的时候，我们看到亚马逊的竞争力正在强劲提升。

独特的制胜之道