黄若：在我看来万达频换CEO是美丽的错位

万达换人的事件很是热闹，被大家用上了“频频”。

这几年，万达一直在做的，就是想通过互联网打通线上线下，将顾客联系起来。

电商目前看来最有价值的就是客流量，无论是京东、淘宝、天猫，都在客流量上做文章——做销售、做推广、做营销。

万达本身具有很大的自流量，如果将这些自流量通过互联网的方式汇总在一起，是很大的价值。当然，万达并不是想靠流量卖商品，而是想打造成消费玩乐一体化的消费者商圈。

这个出发点是对的。

不过从频频更换CEO可看出万达这个构想还没成功。

从万达的角度来分析频频更换CEO，有两点原因。

一、自己没有明确的模式。

因为涉及的是新领域，企业要想清楚构建模式，再找人来执行。

而目前的状况是，万达只有不成形的、很模糊的概念，并不清楚如何做成模型、如何使其成为一个具象的事物。而且，万达还没想好自己要什么样的产品经理，还不知道自己要做的“产品”究竟是什么。

而这种状况下，还用军事化管理来要求CEO，更是行不通。

这就像是，你想做一个轮子的自行车，但你并不知道从何入手，怎么执行，就找人来做，这人也不知道从何做起。

这需要给对方空间，就是给对方一定的权利和保证。

1. 要有充分试错的机会;

2. 要有绝对的决断权;

3. 要有充分的资金、资源保障。

二、用人的出发点有问题。

如果对涉及的新领域没有明确的模式，应该构建一个团队，协助自己想清楚。

万达一直试图用高薪来吸引人才，事实证明这条路走不通，这种方式适用于企业有清晰模式的状况下，找执行能力强的人或团队将其呈现出来。

互联网这种有探索性的行业，不适合用高薪来吸引人才。800万年薪对于职业经理来说算是高薪，对于在互联网上有开辟新模式能力的人来说不算什么。

因为能带兵做出新模式的价值肯定不是几百万，也许是几千万、上亿的美金。

可以换个思考方向，不用高薪吸引，而是给其分红。比如，这个项目作为独立的公司，如果成功了，给20％的分红。

使用高工资吸引有能力的团队，只适用于执行层面。万达需要对方有开辟新模式的能力，却又没给出相应的空间。

从管理者角度来看也有两个致命的问题。

一、这几任管理者没有独立去操盘新商业模式、新概念成功的经验和经历。

几任的管理者都没有在有规模的企业里面，证明过自己的能力，这个人的匹配度就不对。万达需要探索型的人才，却找了在探索领域里没有经验的人。

二、不能在了解本企业的前提下，灵活地创造出适合的模式。

好的管理者应该是一个“裁缝”，因为天下没有一模一样的个体，也就不该有两件一样的服装。要想做出合体的衣服，不仅要求裁缝有基本功(经验)，还要有“因人而异”的能力(创新)。

这几任管理者总是试图将自己之前的经历搬过来，没考虑到这两者是截然不同的企业文化。适合于A公司的管理方式、做事方式，必然不会适用于B公司。

从我的观察来看，这几任CEO并没有去了解这个企业的特点，以此为基础再去生成合适的企业模式。

整个事件如果以管道架构师来比喻的话，之前王健林自己就是管道的架构师，他清楚管道如何接，带着大家一起做，管道接的很顺。

现在要做新的管道，如何架构大家都不知道。请新的管道架构师，不给换新管道的权利，还要用现有的管道接。况且，找的人也不是管道架构师出身。

万达做电商有没有前途？有前途!正确的打开方式是什么呢？对于这类大型企业的出路问题可能得需要一部巨著来详解了。