“会计工厂”来了！财务要变成“流水线”？

财务在企业的价值链中，一直属于支持职能。财务部门不做决策，也不做业务，是企业管理活动中的支持部门、信息部门中的核心部门。

财务的挑战

• 第一，财务缺乏与企业战略的有效结合。财务部门的大部分工作，比较基础、低端和重复，提供的是一张过期的“报纸”，反映的是过去已经发生的事实。

• 第二，财务与业务的分离。财务提供的是三张报表，不关注业务管理者的需求，不关注企业在经营过程中的变化。

• 第三，财务缺乏对核心业务的高效管理手段。

近些年，财务只发生了两次大的变化，“会计电算化”是财务一个重要的名词，从八十年代初到2000年，风靡了20年，在绝大多数企业中全面推行。2010年以后，另一个重要的变革就是财务共享服务。

我们做了很多年共享服务中心的建设、运营和管理，一直在思考，财务如何一步一步进化，朝着共享服务方向发展的深层次原因。

回顾人类社会三次重要工业革命，给人类社会带来突飞猛进的发展。但人类社会中这三次巨大的革命，财务部门都没有参与改造，只是在80年代，财务部门用了电脑改进了自己的计算速度，扩大了存储能力，这是手工会计的高度仿真，把账簿变成了屏幕，把算盘变成了键盘。人类社会中的专业化分工、流水线协同，以及信息化和自动化的革命没有对财务会计产生巨大的冲击。

财务部门在这20年中间走了过去工业几百年走过的道路。最为重要的变化，就是财务的组织结构发生了巨大的变化。财务部门从分散式的工匠式的管理模式，逐渐转换成流水化专业化协同的工作模式。这就是财务共享服务给财务部门带来的巨大冲击。而现在中国很多企业的财务部门还是手工作坊式的工匠管理模式，每有一个分支机构，就设立一个独立的财务机构。

财务的变革会从专业化—标准化—流程化—信息化—智能化快速转变，这个转变工业用了上百年的时间，财务部门只需要几十年就可以实现这个转变。

财务共享服务

2005年，我们提出要做“会计工厂”，传统财务人员难以接受。因为在学校里面我们培养的是手工业的“工艺大师”，认为我们学的是一门艺术。如果说，我们要把会计工作转换成一个工厂的流水线，很多财务人员会非常难以接受。

共享服务，在很大程度上把财务的基础业务转换成流水线，正是因为有了专业化的协同，才能完成复杂的数据采集加工，才会产生企业级大数据，才能促进财务工具的自动化。

过去，我们对财务部门提出诸多要求，也定义出一个企业的财务人员需要做的事。财务人员，第一要把交易处理全部完成。交易处理包括至少七大循环：费用报销、采购到付款报销、订单到收款的实现、投资到资产、存货到成本、总账到报表，以及资金结算。财务在日常交易中，与公司的利益相关者进行对接，比如客户、供应商、员工等进行对接，记录交易活动。第二要完成会计报表，根据准则要求出具相关会计报表。第三，要完成预算管理，要学会怎么报预算、要预算、分预算。财务人员还要完成资金管理、税务管理，还要与外部审计沟通，进行经营分析和成本管理，熟悉企业的商业模式，了解外汇管理，还要懂当地的语言。这对财务人员的要求太高，他必须是一个全才，才能做好这些工作。对分散独立的财务部门来说，通常会计报表出完就要开始下一个循环，根本无力完成这么多复杂的财务活动。从工业化的角度来说，没有生产线的产生，就不可能把管理从操作活动中分离出来。

财务要转型，要支持企业经营和战略，就要大力发展管理会计。财务共享服务是管理会计的第一步。对于大中型企业，如果还是手工作坊式财务，就谈不上管理，还是在低端的水平下进行重复，所以管理会计的前提是要建立财务共享服务中心。财务共享服务表面上是把财务人员集中起来，它的本质是把财务的活动重新组织变成一条流水线，使得财务基础工作剥离出来，使管理活动和操作分离。

工业革命给人类社会带来的巨大变化，同样适用财务部门。财务部门把基础的业务集中起来，就是要专业化、流程化、信息化、标准化、智能化提高效率降低成本提升质量。这五化的进步就可以极大提高财务部门在基础业务中的处理能力。没有基础业务的处理能力，就没有管理活动的分离的。没有管理活动的分离，就意味着没有更多的信息从管理活动中分离出来。

未来的会计

未来企业需要三类人，第一类人做交易处理，需要的是专家，需要的是专业化的财务人员，但同时对这类人提出了比较高的要求。第一，希望他们懂财务流程，是懂财务的流程。要知道企业的业务流程是什么，因为企业先有业务才有业务流程，有了流程才有流程中产生的数据，才有财务流程收集加工这些数据，才有对外展示数据和转化为信息。财务人员要对企业的流程以及财务采集数据和加工数据的流程很熟悉。第二，财务人员要对信息系统很熟悉。因为数据是在系统中间产生的。所以，财务人员既要懂财务会计知识，又要懂流程再造知识，还要懂信息系统知识。

第二类人员是业务财务人员。业务财务像财务的营销人员和销售人员。我们希望他们情商高、知识面广，他们愿意与人交流、善于与人交流，不仅懂财务，还要懂管理、金融、业务，要和客户、供应商和各级管理者打交道。

第三类人是战略财务的人员，这些财务人员从本质来讲也是专家，但他们对某一项工作研究的更加深入，在大企业中进行专项研究。比如如何做全球税务的筹划，如何在全球不同会计准则下制定企业的会计政策，如何进行多业态、多产品的预算分配和管理，如何更好地设计激励政策，设计与企业发展阶段相配合的绩效考核政策等。

企业财务转化为完整的结构，即战略财务、业务财务和共享服务互为支撑的管理体系。内部还可以成立研究中心，建立虚拟的研究小组，研究问题、提出建议、制定相关策略。这些变化，是财务的转型和再造，而共享服务是财务转型的第一步，没有共享服务就没有管理会计。